導(dǎo)言：2016年11月27日——2016年12月3日，受廣東省企業(yè)管理咨詢協(xié)會、廣東省電線電纜行業(yè)協(xié)會和東莞市電線電纜行業(yè)協(xié)會委托，廣東省企業(yè)管理咨詢協(xié)會副會長、正睿咨詢集團董事長金濤先生陪中國企業(yè)家代表團參觀考察日本京瓷集團、豐田汽車、堀內(nèi)機械、新明和工業(yè)、旭光精工等十余家世界知名企業(yè)。《日本企業(yè)管理對中國企業(yè)的啟示》為金濤先生日本商務(wù)考察后寫的文章，現(xiàn)公布出來以饗讀者。

　　2016年11月27日——2016年12月3日，我陪團中國企業(yè)家代表參觀考察了京瓷集團、堀內(nèi)機械、新明和工業(yè)、旭光精工、豐田汽車等企業(yè)的經(jīng)營管理。現(xiàn)對中、日企業(yè)的經(jīng)營管理的特點比較總結(jié)如下：

　　一、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的不同造就了企業(yè)與員工關(guān)系的不同

　　日本企業(yè)通過終身雇傭制、年功序列工資制、企業(yè)工會制等制度，使員工與企業(yè)形成了同心同德的利益共同體。這就使企業(yè)和員工都能夠從長遠(yuǎn)規(guī)劃，從而實現(xiàn)共創(chuàng)共贏。這也是日本擁有世界上百年以上企業(yè)數(shù)量最多的一個重要原因。反觀中國的民營企業(yè)，一般與員工都是短期雇傭關(guān)系，一方面企業(yè)不會對員工進行長遠(yuǎn)規(guī)劃，也不愿意在員工身上投入太多的培訓(xùn)成本等；另一方面員工以跳槽為榮，員工通過不斷跳槽來實現(xiàn)自己的價值更大化。中國民營企業(yè)普遍存在“訂單來了招人，訂單沒了裁人”的狀況，人才一直處于流動當(dāng)中，人員的不穩(wěn)定又會導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)的不穩(wěn)定，從而出現(xiàn)生產(chǎn)效率低下、品質(zhì)合格率低、交期不能保證等問題，這無形中也增加了企業(yè)的運營管理成本。

　　二、日本企業(yè)普遍實行大家族主義的企業(yè)文化

　　日本企業(yè)普遍是以大家族主義開展經(jīng)營，企業(yè)形成了“家”的文化。日本企業(yè)的人員流失率普遍極低，這跟中國很多民營企業(yè)居高不下的流失率形成很大的反差。我們參觀的一家百年企業(yè)，在一百年內(nèi)這家企業(yè)的員工竟然達到不可思議的零流失率。有中國企業(yè)家問：“如果企業(yè)遇到那種屢教不改的員工怎么辦呢？”日本企業(yè)老板回答說：“如果這名員工是你自己的小孩的話，你會放棄他嗎？”但在人才的引進上，日本企業(yè)的學(xué)生在畢業(yè)前會到企業(yè)實習(xí)一年，雙方都會在實習(xí)期慎重考察彼此價值觀是否相符合才會做出選擇。

　　日本企業(yè)對員工在工作中所犯的錯誤不會采用處罰的方式。面對員工犯錯時，首先作為領(lǐng)導(dǎo)會主動反思：我為什么會帶領(lǐng)出這樣的下屬呢？作為員工也會主動檢討：我為什么會犯錯給別人添麻煩？但不處罰并不代表不會在個人業(yè)績上受影響，日本員工日常的個人業(yè)績會與年終獎金、職務(wù)晉升、調(diào)薪等相掛鉤。日本企業(yè)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該主要承擔(dān)下屬犯錯的責(zé)任。當(dāng)下屬完成不了當(dāng)天工作時，作為領(lǐng)導(dǎo)要主動與下屬一起加班，幫助下屬完成工作。

　　三、日本企業(yè)非常重視員工技能的培訓(xùn)

　　日本企業(yè)非常重視在員工技能培訓(xùn)上的投入，主要表現(xiàn)在以下四個方面：

　　1、持續(xù)改善，全員創(chuàng)新

　　日本企業(yè)內(nèi)部都會樹立“持續(xù)改善”的文化氛圍，具體做法就是先找出專業(yè)標(biāo)竿，再找出實際差距。同時企業(yè)每年制定年度經(jīng)營計劃時幾乎是全員提案創(chuàng)新項目，但是對創(chuàng)新者不設(shè)立獎金，而是采用精神上的激勵。企業(yè)更多地用長遠(yuǎn)的方式對待員工，而不是采用短期“打雞血”的激勵方式。同時，日本企業(yè)的員工非常重視和珍惜個人榮譽。

　　2、缺什么，補什么

　　日本企業(yè)重視員工全方面能力的培養(yǎng)，通過“能力樹”把企業(yè)所需的所有能力標(biāo)準(zhǔn)總結(jié)出來，公之于眾，能力又與職位晉升相關(guān)聯(lián)。這樣員工通過比較就會清晰地知道自己的現(xiàn)實差距和努力方向，并會做好自己的職業(yè)規(guī)劃；企業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)比對就非常清楚每個人能干什么，不能干什么，這樣安排工作的時候就會非常到位。同時，也為公司的發(fā)展儲備了很多“多能工型”人才。

　　日本企業(yè)員工的晉升除了具備相應(yīng)的能力，還通過企業(yè)全方位立體評價，包括組織評價、團隊評價和自我評價。組織評價就是領(lǐng)導(dǎo)評價，團隊評價就是同事評價。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、同事會根據(jù)員工日常的業(yè)績、表現(xiàn)和心態(tài)等方面進行客觀評價。自我評價能夠反映一個人的自我認(rèn)識及信心、擔(dān)當(dāng)?shù)取Ｆ髽I(yè)通過“專業(yè)能力譜”和全方位的立體評價真正做到了海爾集團CEO張瑞敏先生所說的“賽馬不相馬”，把企業(yè)需要的真正優(yōu)秀的人才選拔出來。

　　3、年度培訓(xùn)體系的構(gòu)建非常完善

　　日本企業(yè)的培訓(xùn)體系包括員工的心態(tài)、意識、思維方式、技能等的全面培訓(xùn)，而且都是企業(yè)自己動手編寫的內(nèi)部培訓(xùn)教材。企業(yè)在什么時間針對哪些人進行哪些相應(yīng)的培訓(xùn)都有具體規(guī)劃，這就使企業(yè)的技能、文化等得到很好的傳承，這樣培訓(xùn)出的員工的價值觀和技能就很能滿足到企業(yè)的需要。中國企業(yè)家在參觀日本企業(yè)的時候，普遍感覺日本的員工非常坦誠，非常專業(yè)，滿臉洋溢著幸福感。

　　四、日本企業(yè)非常重視企業(yè)信仰打造

　　在我的《企業(yè)變革之道——企業(yè)文化構(gòu)建與團隊打造》一書中，我提出“企業(yè)信仰是企業(yè)文化的終極目標(biāo)”。遺憾的是，中國企業(yè)因為各種主客觀原因?qū)嵲诤茈y做到這一點，日本企業(yè)在這方面做得普遍較好。日本企業(yè)非常重視企業(yè)經(jīng)營管理理念，日本企業(yè)里每一個角落都在宣道企業(yè)的經(jīng)營管理理念，企業(yè)的使命、愿景等也做得非常到位。例如京瓷集團以“敬天愛人”為社訓(xùn)，以“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”為公司經(jīng)營理念。

　　日本企業(yè)會把企業(yè)的使命定得非常崇高，而且是發(fā)自內(nèi)心的完全認(rèn)同，并把企業(yè)追求的使命成為全體員工的追求。例如，新明和集團的使命是“繼續(xù)成為對社會而言無可取代的存在”。可想而知，當(dāng)任何一家企業(yè)的每一位員工都對自己的工作有很強烈使命感的時候，當(dāng)全體人員認(rèn)為自己的工作對社會非常有價值的時候，當(dāng)企業(yè)每一個人都在為之全力以赴奮斗的時候，這家企業(yè)可以爆發(fā)出多么大的合力。這樣的組織可以改天換地，這樣的團隊可以無堅不摧，這樣的力量可以無往不勝！

　　愿景是企業(yè)的終極目標(biāo)，愿景和使命是企業(yè)價值觀的源頭和企業(yè)的總發(fā)動機。據(jù)我觀察，任何一家企業(yè)無動力的時候，一定是企業(yè)的目標(biāo)系統(tǒng)出了問題。所有能干出一番事業(yè)的人，都是有很強使命感的人，他的使命感來自于他的發(fā)心和動機。一個人如果有很強烈的使命感，他可以堅韌不拔地度過最艱難的時期從而否極泰來。任何人做事情都要考慮清楚自己的動機是什么？一家企業(yè)也是如此，任何一家企業(yè)或一個人如果覺得自己滿了，就很難找到自己的奮斗目標(biāo)，就會處于迷茫階段。

　　讓我印象最深刻的是參觀歐姆龍京都太陽株式會社，這是一家致力于為身體障礙者提供就業(yè)的企業(yè)。企業(yè)通過科學(xué)技術(shù)彌補身體障礙，努力為員工營造無障礙的工作環(huán)境，讓每位身體障礙者通過自食其力發(fā)覺人生意義。“創(chuàng)造更美好的社會”是歐姆龍京都太陽株式會社的社訓(xùn)精神，中村裕在“身心障礙不妨礙出色的工作”信念下創(chuàng)辦這家企業(yè)，這家企業(yè)經(jīng)過了半個多世紀(jì)的發(fā)展，現(xiàn)有員工近兩百人，這無疑是一家讓人尊敬的企業(yè)，這注定會成為一家偉大的企業(yè)！

　　五、稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)

　　日本的“經(jīng)營之圣”稻盛和夫憑著自己的經(jīng)營哲學(xué)先后打造出了兩家世界五百強企業(yè)——京瓷集團和第二電電（KDDI）的世界奇跡，并在晚年受日本政府之邀接手重建日航并使其扭虧為盈實現(xiàn)重新上市。稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)在日本企業(yè)界的影響非常大，日本京都青年企業(yè)家自主組織成立的“盛和塾”已經(jīng)遍布日本、美國、中國、巴西等地，近幾年也逐漸成為中國企業(yè)管理界爭相學(xué)習(xí)的“顯學(xué)”。在我看來，稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)有兩大主線，一為“人生·工作的結(jié)果=思維方式X熱情X能力”；一為“阿米巴模式”。

　　如果說稻盛和夫的“人生·工作的方程式”是對個人的人生和經(jīng)營而言，那么“阿米巴模式”就是對企業(yè)的經(jīng)營管理至關(guān)重要。“阿米巴模式”的核心在于組建經(jīng)營單元進行內(nèi)部獨立核算。據(jù)京瓷集團總部人員介紹：“阿米巴模式”的難點有二：一是前期員工不愿意，推行壓力比較大；二是要解決各經(jīng)營單元“各自為政”的問題。這兩方面問題的解決要通過企業(yè)用理念、使命、愿景、文化等改造員工的思想。每個經(jīng)營單元要做到“量入為出”，即企業(yè)員工做的每一件事情都要有業(yè)績產(chǎn)出，實現(xiàn)“銷售最大化，費用最小化”。稻盛和夫的“阿米巴模式”自然有其成功之處，但是很難在中國制造業(yè)的土壤落地生根，因為這是由中國的民族特色、國家體制等決定了。

　　總之，日本企業(yè)經(jīng)營管理的核心是“文化管人，專業(yè)做事”，日本企業(yè)文化的核心在于“相信人，改造人”。舉個簡單的例子，通過考察我們了解到日本企業(yè)能夠花五年的時間做3S（整理、整頓、清掃），花八年的時間做5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)），而且他們覺得企業(yè)做得還不夠。中國企業(yè)往往把5S當(dāng)成快速改觀企業(yè)形象、提升企業(yè)業(yè)績的方法，而日本企業(yè)把5S當(dāng)成改造員工、打造職業(yè)化員工的模式。

　　其實，中、日的管理理論和思想并無明顯差別，真正的差距是日本員工真正做到了王陽明先生所說的“知行合一”，能夠把每一個管理動作真正做到位，每天都在專業(yè)、專一、精益求精做著事情，日積月累就會發(fā)生非常大的變化，如果企業(yè)里的每個人都能做到這樣那么對組織效率而言就是乘積放大效應(yīng)，就會產(chǎn)生天壤之別的差距。反觀中國制造業(yè)的管理，在管理的方法、技術(shù)、工具層面，我們學(xué)習(xí)了日本，在某種程度上甚至超越了日本，關(guān)鍵在于我們的固化、堅持、對人的職業(yè)化培養(yǎng)模式和文化傳承等還有非常大的差距。

　　在考察參觀日本企業(yè)的時候，中國企業(yè)家們很驚奇地注意到日本企業(yè)每一位員工的精神面貌都非常好，這與日本企業(yè)“相信人，改造人”的企業(yè)文化是密切相關(guān)的。日本企業(yè)的管理者更多的是鼓勵、贊美員工，激發(fā)員工的優(yōu)勢，把員工向善的方向積極引導(dǎo)。任何一家企業(yè)最寶貴的資源就是人才，很多中國企業(yè)管理者片面認(rèn)為日本企業(yè)普遍不重視人力資源或者人力資源做得較差，其實這是大錯特錯的認(rèn)識。沒有一流的文化，就沒有一流的人才；沒有一流的人才，就沒有一流的企業(yè)。

　　日本企業(yè)的管理的確有自己的優(yōu)秀之處，但是有些東西我認(rèn)為是中國企業(yè)很難學(xué)得了的，最主要表現(xiàn)在以下兩方面：

　　一、日本是以工業(yè)為主導(dǎo)的發(fā)達國家。日本政府在實業(yè)方面的扶持政策很多，中國政府目前對制造業(yè)的扶持力度不大，大量的資金涌入房地產(chǎn)市場對中國制造業(yè)影響深遠(yuǎn)。日本國家非常推崇“工匠文化”，日本的員工稱為“匠人”，而且有嚴(yán)格的技能等級劃分。在日本一個人能夠成為工匠是一件非常自豪的事情，整個國家對工匠也非常敬重。日本企業(yè)是產(chǎn)品和技術(shù)思維，追求精益求精；中國企業(yè)是投資思維，追求短期收益。日本對產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計的重視讓很多企業(yè)一直處于世界工業(yè)價值鏈的頂端。

　　二、日本員工有很堅定的企業(yè)信仰。企業(yè)的核心理念在員工內(nèi)心深處扎根，成為員工日常的生活方式和行為習(xí)慣，員工從內(nèi)心堅信企業(yè)的使命、愿景等一定能夠?qū)崿F(xiàn)。但是對絕大多數(shù)中國企業(yè)而言，這幾乎是天方夜譚的事情。中國很多企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀等淪為“一紙空文”，不但沒有成為員工日常恪守的觀念和行為，就連很多企業(yè)老板在企業(yè)發(fā)展過程中都沒有做到“不忘初心”。

　　毫無疑問，日本企業(yè)有自己非常明顯的優(yōu)勢，但是我們也應(yīng)該看到它的危機和弊端。日本企業(yè)的很多危機屬于國家層面的危機，例如日本屬于島國文化，相對封閉保守，日本企業(yè)的文化也深深打上了這種烙印，日本企業(yè)之間很少互動交流；日本企業(yè)專注埋頭在自己的行業(yè)領(lǐng)域研究奮斗。文化上的封閉保守也在某種程度上抑制了員工的創(chuàng)造性，日本員工的創(chuàng)新多是向精深方向，缺少橫向方面的創(chuàng)新發(fā)展。如果說日本現(xiàn)在“日過中天”的話，那么中國企業(yè)的發(fā)展正處于“蒸蒸日上”的階段。日本近幾年在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展明顯落后于中國。

　　同時，我們也應(yīng)該看到日本當(dāng)代工業(yè)的崛起是建立在明治維新的基礎(chǔ)上的，日本工業(yè)化經(jīng)歷了一百多年的積累發(fā)展。在經(jīng)歷了上世紀(jì)八十年代的“黃金時代”、九十年代的“房地產(chǎn)泡沫破裂”和金融危機等，至今仍處在長期停滯發(fā)展的階段。中國現(xiàn)代化歷程在近百年因各種原因曾一度中斷，改革開放三十多年走完了西方工業(yè)化國家上百年的路程。現(xiàn)在中國制造業(yè)也面臨著極大的下行壓力和內(nèi)憂外患的嚴(yán)峻局面。但是，絕望和希望同生，黑暗和光明并存。中國與日本處在不同的發(fā)展階段，基本國情和民族文化等也不盡相同，中國需要走出適合自己特色的發(fā)展道路。中國在這方面，除了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)方興未艾的探索外，我們也看到了許多希望。例如，在我看來海爾現(xiàn)在的并聯(lián)式生產(chǎn)已經(jīng)超過了豐田的拉動式生產(chǎn)。豐田的拉動式生產(chǎn)解決的是物流和庫存問題，是工業(yè)化時代大規(guī)模制造的產(chǎn)物；海爾的并聯(lián)式生產(chǎn)解決了客戶個性化需求和智能化問題，是互聯(lián)網(wǎng)時代大規(guī)模定制的先行者。

　　日本考察期間，我們享受到了日本的碧海藍天，在日本人們可以直接飲用自來水，并且日本的食品質(zhì)量安全也是有保證的，超市的每一個水果都可以追溯到生產(chǎn)的果農(nóng)和果樹……日本的街道非常整潔干凈，沒有人會在非吸煙區(qū)的公共場合吸煙，日本吸煙者通常都會自帶便攜式煙缸，絕不亂扔煙蒂，亂彈煙灰……由此可見，日本的國民素質(zhì)是非常高的。日本是一個現(xiàn)代科技工業(yè)主導(dǎo)的國家，這種工業(yè)文明、工業(yè)思維和體制已經(jīng)融入到日本社會的角角落落，日本人的管理和自律精神已經(jīng)滲透到生活的方方面面。日本人做事嚴(yán)謹(jǐn)，對環(huán)保的態(tài)度和意識等也非常值得欽佩。

　　考察期間很多日本企業(yè)家親口告訴我們：中國和德國的工業(yè)是日本21世紀(jì)最主要的競爭對手。中國近幾十年來的發(fā)展成就令世界矚目，但是未來將面臨更多嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。日本產(chǎn)品是集精致、科技、服務(wù)于一體的高附加值產(chǎn)品，中國企業(yè)制造的產(chǎn)品尚有很大差距。并且隨著中國企業(yè)環(huán)境治理成本的投入、制造成本的增加等，中國制造在世界工業(yè)竟?fàn)幍奈枧_上面臨著非常大的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)“高耗劣質(zhì)、低附加值”的發(fā)展道路越來越走不通了。中國企業(yè)需要不斷創(chuàng)新，不斷提升經(jīng)營管理和服務(wù)水平，只有中國創(chuàng)造才能在世界工業(yè)舞臺有更大的作為，才能在國際競爭中立于不敗之地！